城投的未来：从平台走向生态

                                   来源：李永生编辑    

    城投集团需要转型已成政府等各利益相关方的共识，但是城投集团转型的具体方向、路径以及怎样融入地方经济的发展中，依然备受关注却尚无定论。本文将从城投集团转型为地方生态型企业集团的现实基础、路径和对地方经济的意义三方面进行讨论。

 一、现实基础

 （一）资产规模巨大，独占资源整合优势。城投集团通常资产规模巨大，区县级城投资产规模过百亿，地级市规模数百亿，省级城投数千亿非常普遍。在中国体量决定占位的商业生态中，巨大的资产规模无疑将各地城投推向当地企业影响力排名的前列。再加上政府信誉的支持，各地城投在整合地方资源上具有其他企业无可比拟的优势。

 （二）产业资源多元，张弛有度稳步转型。政府为提高城投融资能力，同时为加强国有资产管理，通常将政府手里各类资产划转至城投旗下。所以，城投集团往往归集了大量地方产业资源，尽管在资产中以非经营性资产为主，但却是城投集团能够向政府争取购买服务费、委托代建费创造转型早期现金收入的基础。

 （三）融资优势明显，资本运作成为可能。虽然城投集团已经背负巨额债务，但是城投集团作为地方有政府财政背书的大型国企，其融资空间依然可观。城投集团的融资能力，使其在转型中通过资本纽带快速开展产业进退打造产业生态成为可能。

  二、转型路径

 （一）打造赋能型集团总部。城投集团总公司须完成角色转变，从领导型总部转变为服务型总部，成为整个集团的战略输出中心、资源调配中心、人才培养中心、文化塑造中心、经营数据分析中心、内部咨询服务中心，赋能各产业领域的企业实现价值创造。

   （二）构建三层级企业圈层。生态型企业集团应由三类企业圈层组成：核心企业圈层，是集团当前阶段创造最为核心价值的企业组合；强关联企业圈层，是与核心圈层形成密切互动的企业组合；弱关联企业圈层，是与核心圈层企业协同效应弱。生态型企业集团不同圈层的企业并非按照产业属性进行划分，而是根据企业对集团核心价值实现的贡献程度划分，所以同一圈层的企业可能并不属于同一产业领域。

 （三）设计管控体系组合拳。针对不同圈层的企业，甚至针对同一圈层内不同产业的企业需要设计不同的管控模式。生态型企业集团既要有制度流程的硬管控，也需要文化的软管控，甚至后者的作用更重要。

 （四）共享IT基础设施。数据驱动逐渐成为企业提升经营效率的重要方式，对生态型企业集团来讲则更有价值。生态型企业集团各企业要共享IT基础设施，将日常经营产生的数据传输至集团总部进行挖掘，将数据优势转化为管理优势，降低生态型企业集团的组织成本。

 （五）组建人才培养基地。以企业大学为中心，通过多种形式的培训促进集团不同层次人才体系能力的更新迭代，同时实现企业文化的精准输出。

 三、如此转型的意义

 （一）对城投集团而言，抗风险、促协同、留人才。

 生态型企业集团多元化的产业布局能够增强城投抵御经济周期和各行业周期带来的发展压力；能够发挥各企业间协同作用，实现资源、资本和人才价值的最大化；多维度的发展空间对集团挽留优秀人才，释放人才潜力有重要作用。这三方面的优势在当下新常态的背景下对企业发展显得尤为重要。

 （二）对地方经济而言，利发展、利转型、利金融。

 城投集团的发展永远与当地经济的发展相伴相生，这是城投的使命也是城投发展的归宿。城投转型为生态型企业集团积极融入地方更大的产业生态，能够成为地方政府调控地方经济的轴心，对调整地方产业结构、稳定地方市场经济、重塑地方商业文明、防范地方金融风险具有不可替代的意义。